Norma Listman y Saqib Keval querían abrir un restaurante enfocado en la comunidad, en la política y el arte. Su intención era usar el modelo restaurantero para estar cerca del mundo del que ellos venían: el del activismo. “Ese era el sueño, pero luego la realidad del día a día de mantener un restaurante se lo comió. Mantener un negocio así en México es muy difícil”, me platica Saqib.
Después de hacer un recuento de las veces que han abierto y cerrado, Saqib reflexiona: “Hemos tenido muchos primeros días”, y Norma suelta una carcajada: “Así es. Hemos cerrado y reabierto Masala como cuatro veces”, ella confirma y continúa, “pero todos pensábamos que 2020 iba a ser un gran año”. Hace un año, su restaurante había alcanzado su objetivo financiero, tenían un ahorro y estaban listos para seguir creciendo.
A TODA MÁQUINA
Norma y Saqib se iban a ir a India en un viaje de investigación y tenían un calendario de pop ups en Londres y Chicago y una residencia de artistas y chefs en Georgia. Sergio se salió de casa de sus papás y se mudó a la Condesa porque les estaba yendo muy bien en el restaurante. Nacho era el jefe de Cocina, pero ya tenía todo listo para viajar a Francia y seguir su formación allá. Jade quería estabilidad, porque llevaba mucho tiempo viajando, así que estaba lista para quedarse un buen rato en Masala y Maíz. Jessy estaba feliz, aprendiendo de costos e inventarios y adquiriendo nuevas responsabilidades. Y Damaris acababa de entrar. Ella venía de cocinas como Filigrana, Dulce Patria y Rosetta y se sentía emocionada de aprender cosas nuevas.
Jessica Avedoy Jade Góngora Nacho Aldrett Sergio del Castillo Damaris Balderas
Los días en Masala y Maíz estaban llenos de vino natural, clientes extranjeros y camotizas en la cocina: “Adoraba venir, ver a mucha gente, vender vino, tener la música súper alta”, me cuenta Sergio. Era un muy buen momento para todos. El 8 de marzo tuvieron un evento después de la marcha feminista, donde Norma cocinó y sirvió vino con sus amigas Julia Sherman de Salad for President, Mercedes Bernal, chef de Meroma y Silvana Pijoan, creadora del vino Árbol del Fuego. “Estuvo increíble”, recuerda mientras asiente con la cabeza y hace
una pausa.
Pero de pronto algo cambió en el ambiente. “Nunca he estado en un tsunami”, me dice Norma, “pero yo creo que sientes que algo te va a llegar y que es inevitable. Así nos sentíamos nosotros”. Sus amigos de California, Nueva York y Europa les decían que estaban cerrando por la crisis sanitaria y su clientela extranjera comenzó a cancelar sus reservaciones. Saqib recuerda esas semanas en slow motion y confiesa: “Pensaba, ‘¿qué estamos haciendo? Esto ya está aquí’”.
Ellos cerraron sus puertas antes de que el gobierno de la Ciudad de México diera la indicación. “Estaba a punto de dormirme, para pararme temprano e ir a trabajar y me llegó un mensaje de que íbamos a cerrar”, recuerda Jade. “Y yo rompí a llorar porque amo mi trabajo”, me cuenta mientras se ríe y confiesa que ella es la chica emocional de la cocina.
UNA PAUSA NECESARIA
El 13 de marzo Norma y Saqib tomaron la decisión de cerrar las puertas del restaurante. Sacaron lo que quedaba en el refri y lo repartieron entre su equipo. “Nos dieron verduras y cosas que ya tenían preparadas, a mi eso me hizo el paro. La verdad, al principio estaba nerviosa, pero pensé: ellos saben lo que hacen, confío en ellos totalmente. Las decisiones que toman siempre son para el bien de todo el equipo”, recuerda Jessy.
Nadie sabía cuánto tiempo iba a durar esto. Algunos creían que era cuestión de un par de semanas, que sería algo como la influenza, que en unos meses se disiparía y todo volvería a la normalidad. Norma y Saqib creían que la crisis sanitaria iba a pasar en agosto y tenían ahorros suficientes, así que se sentían seguros ante el cierre. Mandaron al equipo a sus casas y ellos hicieron lo mismo.
Damaris acababa de entrar, así que cuando los mandaron a casa, temía que la fueran a correr. Pero para Norma y Saqib esa nunca fue una opción: “Descansar al equipo significaba que no iban a tener seguro médico. Y cómo iban a estar sin seguro en una emergencia sanitaria. No podíamos hacer eso. Para nosotros siempre ha sido importantísimo cuidarlos”, asegura Norma.
Estuvieron cerrados durante poco más de un mes, y en ese tiempo, Norma se dio cuenta que antes de la cuarentena ella llevaba dos meses seguidos sin tener ni un día libre: “Ya me había lavado el cerebro yo sola de ‘guerrera, feliz, más dura’. Pero iba a tronar”. Este tiempo sirvió para pausar, para volver a ellos mismos y darse cuenta de que la industria se los estaba comiendo. “Le estábamos dando un mensaje erróneo a nuestro equipo. No queríamos formar parte de la cultura donde sobre trabajar estuviera bien. Pero si te empieza a ir bien, empiezas a empujar y empujar y empujar y creo que esto fue como cortar de seco y darnos cuenta que nos habíamos perdido un poquito”, reflexiona Saqib.
Después de mirar hacia adentro y evaluar la situación, Masala y Maíz volvió operar para delivery, con un par de platillos como su barbacoa y el famoso pollo frito. El equipo volvió al restaurante de manera escalonada. “Me acuerdo que a principio de año estábamos a full, venía muchísima gente. Y luego regresar y encontrar todo vacío, fue impactante”, platica Jessy.
Traducir la experiencia de este restaurante, como la de muchos otros, a un servicio para llevar a casa no fue fácil. Sus platillos no estaban diseñados para emplatarse en empaques, las cosas no viajaban bien y la experiencia no era la que querían dar. Además, tenían que encontrar la manera de mantener su relación con los clientes pero ahora por nuevas vías como redes sociales, teléfono y WhatsApp.
LA SUPER COPE
Después de un par de meses en este formato, se dieron cuenta que la crisis duraría más de lo que todos creían. Con los restaurantes cerrados, el nivel de inseguridad laboral, alimenticia y económica de la gente de la industria era demasiado. Desde los que recogen la basura, hasta los agricultores estaban desamparados.
Era momento de hacer un cambio. La pregunta era ¿por dónde hay que empezar? A los platillos to-go sumaron un proyecto que rápidamente tomó fuerza y forma: la Super Cope. Los primeros días, montaron racks dentro del restaurante, donde ofrecían productos de colegas de la industria: huevo, verduras, pan, vinos, cervezas, pizzas congeladas, salsas, artesanías. Todo bajo un modelo de cooperativa donde todos los trabajadores fueran socios y con la intención de brindar el nivel de seguridad que los trabajadores de la industria no tenían.
La Super Cope es un modelo hecho por y para los trabajadores, donde todos son socios y las ganancias se reparten de manera equitativa.
La raíz de cooperativismo en México está más relacionada al campo y existe un tipo de clasismo de la gente en la ciudad hacia este modelo de negocio. Pero Norma y Saqib vienen de un contexto donde las cooperativas son tiendas, restaurantes o panaderías de muy buena calidad. “Mi supermercado favorito de San Francisco es una cooperativa, se llama Rainbow Grocery”, cuenta Norma.
Con la Super Cope, están haciendo una propuesta a la industria. “Queremos decir, somos una industria que tal vez aún no va a cambiar. La estructura de Masala no la puedo cambiar, porque tengo inversionistas y estamos en un modelo capitalista,” explica Norma. Pero lo que sí pueden hacer es proponer un modelo hermano, que es un brazo y funciona de forma distinta. Es un modelo convencional de restaurante, pero está enfocado en el humanismo, en los trabajadores. “Puede ser una tienda como la que abrimos, pero podría ser una granja, un producto, un pan y que ese pan se distribuya de forma que los que se beneficien sean los trabajadores”, complementa Saqib.
El modelo se hace más fuerte y se extiende a otros restaurantes. Próximamente, empleados del restaurante Meroma también formarán parte de la Super Cope.
Socios fundadores
Blair Richardson
Monica De La Grange
Mercedes Bernal
Saqib Keval
Norma Listman
Sergio Del Castillo
Teresa González (presidenta en turno)
Jessica Avedoy
MIRAR HACIA ADENTRO
“La pandemia es muy jodida, pero en estos momentos de crisis es cuando nacen los movimientos, cuando la gente se despierta y realmente tenemos oportunidad de exigir lo que es justo y de hacer comunidad,” afirma Norma. En septiembre pudieron volver a abrir las puertas del restaurante, con todas las medidas de seguridad necesarias y un sentimiento de incertidumbre que no se disipaba. En ningún momento recibieron apoyo del gobierno, no les bajaron los impuestos, no les condonaron rentas ni ofrecieron seguro médico a los trabajadores. “En ese momento era muy obvio que el sistema estaba roto. Pero sobre todo, que nuestra industria se basa en un sistema de explotación donde la gente trabaja por muy poca paga y de forma muy dura”, argumenta Saqib.
Masala y Maíz, y muchos otros restaurantes estaban atravesando un momento muy complejo, donde los empleados tenían que volver a su lugar de trabajo y poner su vida y la de sus familias en riesgo. Pero todos estaban en modo de supervivencia, donde cada quien hacía lo mejor que podía por no cerrar sus puertas de manera definitiva.
Entonces, Yamileth Melo los visitó en el restaurante y les platicó de lo que estaba haciendo. Ella trabajó durante cinco años en el Grupo Enrique Olvera, y finalmente decidió lanzarse de manera independiente para implementar una metodología de liderazgo horizontal que apoya a los equipos de servicio. A Norma y Saqib les interesó mucho el proyecto, y el timing parecía perfecto. “Nos dimos cuenta que estábamos en un momento difícil, donde no teníamos las herramientas necesarias para crecer como queríamos hacerlo”, recuerdan Norma y Saqib. Yami se integró con el equipo, para darle forma a la filosofía del restaurante, reacomodar y resignificar la operación. “Ella nos ha acompañado a poder transmitir y nos ha hecho a los dos mejores comunicadores, a sacar los líderes de cada miembro del equipo”, afirman los chefs.
La pandemia obligó a todos a adaptarse a una nueva manera de trabajar, con responsabilidades distintas. Yamileth acompañó a los miembros del equipo durante este viaje, en el que comenzaron a tener conversaciones acerca de su filosofía y de cómo podrían sostenerla con la situación actual. “Volvimos a poner en la mesa todo el organigrama, la parte interna”, cuenta Yami. A partir de ahí vieron cuántas personas había en el equipo, cuáles eran sus responsabilidades y cómo alinearlo a su filosofía: “Hubo un cuestionamiento de si con esta situación queríamos sumarle algo a la filosofía. Obviamente salió la resiliencia, se asomó un mundo emocional que iba a ser clave para la redirección del equipo”.
Las dinámicas de poder se transformaron en Masala y Maíz, las responsabilidades se repartieron de manera horizontal, para darle a cada quien algo de su área, de lo que tenían que hacerse cargo. “Cuando le das a una persona responsabilidad, lo que le estás dando a nivel emocional es dignidad y sentido de pertenencia. Sólo tenemos líderes, validados por todo el equipo”, explica Yami.
Los miembros del equipo estuvieron muy abiertos a tener discusiones con todos y platicar cosas complicadas, a trabajar de una manera muy distinta a la que la industria está acostumbrada. Norma y Saqib se sentaron con ellos y presentamos los valores y todos fueron muy abiertos. “Hablamos de feminismo y servicio en el restaurante, de la pigmentocracia y cómo afecta a un restaurante, la racialización”, cuenta Norma. Frenaron y vieron qué estaba bien de eso, qué estaba mal y cómo lo podían cambiar. Cómo podían ser mejores líderes ellos y cómo invertir en el crecimiento emocional de su equipo.
TOCAR FONDO
Y entonces vino el segundo cierre de restaurantes. Volvieron a implementar el menú de delivery, ahora con un poco más de experiencia en la materia pero sin ahorros que los respaldaran. Así que tuvieron que entrar en modo supervivencia. “El tema de delivery no lo hemos podido resolver y nos duele y me siento un poquito traidora de nuestra propia filosofía porque estamos usando Rappi, que no es una empresa que cuide a sus trabajadores. Llegamos a un punto donde no teníamos otras opciones. Intentamos hacerlo aquí por teléfono. Intentamos otros modelos y no jaló”.
De forma estratégica y calculada, tenían que elegir cómo sobrevivir este momento. Voltearon a ver otros países donde ya estaban unos meses avanzados en el tema de la pandemia para ver qué podían aprender. Hablaron con pensadores que admiran, como Raj Patel o como Rick Bayless, para ver lo que ellos estaban haciendo. Buscaron a líderes que estuvieran trabajando en un cambio sistémico, para aprender de otras redes cómo mejorar la situación en México.
Entonces se dieron cuenta de que su comunicación no estaba dirigida a México: “Fue un momento muy duro para nosotros. Nos dimos cuenta que estábamos en México y no lo estábamos haciendo bien”, cuenta Saqib.
“Aprendimos a escuchar lo que la gente quería. Creo que siempre fue lo que nosotros queríamos como chefs, lo que yo quiero, el plato que yo te quiero hacer, nuestra investigación, nuestra visión. Y aquí la balanza se cambió por completo. Cambiamos nuestra actitud, para darle a la gente lo que quería”, dice Norma. Bajaron los precios, eficientaron el negocio con un menú de pollo en distintas formas y quitaron los platos que generaban merma.
Entendieron que todos estaban en una crisis. Por ejemplo, en Año Nuevo iban a hacer un menú de 24 horas y vendieron todo muy rápido, porque los precios eran muy accesibles. Lo tomaron como lección de cómo estábamos como sociedad. Pero después de Año Nuevo, que fue increíble, “caímos en lo más bajo de nuestra historia, un día vendimos una dona, que compartieron entre dos personas. Fue lo único que vendimos en todo el día”, recuerda Saqib.
Eso para la moral del equipo fue terrible, así que tuvieron una junta al día siguiente donde todos hablaron de cómo se habían sentido, y se dieron cuenta que tenían que hacer algo al respecto.
RENACER
Después de ese día donde no vendieron nada, se dieron cuenta que como cocineros lo que más les llena es que la gente coma su comida, compartirla con la mayor cantidad de gente posible y hacer comunidad a través de sus platillos. Así salió el esquema de “paga lo que puedas”.
“A mí me cambió totalmente el chip. Desde ese día me siento con más propósito. El sentimiento de sentirte tan cerca de tu comunidad es increíble. Vino un chavito en su patineta y nos dijo que era nuestro fan, pero nunca le había alcanzado para venir al restaurante”, recuerda Norma. Este es un acto de vulnerabilidad, donde tú como comensal dices “no me alcanza”, pero el restaurante también acepta que está muy necesitado y lo que tú le puedas dar de vuelta está bien. “La dinámica de poder cambia. Si tú eres mi comensal y estoy cocinando para ti, pero no hay precio, no hay una expectativa de valor de cambio”, explica Saqib. “Es más horizontal entre todos. Y volvemos a lo que realmente queremos: cocinar y comer”.
Actualmente la meta de Masala y Maíz es llegar a semáforo verde sin perder a nadie del equipo (incluyendo a sus proveedores). Todos sus esfuerzos están dirigidos a eso. Y aun frente a la pandemia y después de tantos cierres y reaperturas, están más cerca que nunca de su sueño inicial, el de un restaurante donde el activismo juegue un papel protagónico. El equipo de Masala y Maíz ha encontrado su propósito y mediante acciones concretas ha comenzado a construir la comunidad en la que quiere vivir.